UN CASO DE GESTIÓN DEL TIEMPO

La solución no viene de fuera. Un ejemplo que ilustra esta frase lo suelo encontrar en los cursos sobre “gestión del tiempo”. Algunas personas esperan que el tiempo se puede gestionar (tal y como sugiere el nombre del curso), cuando lo que deben gestionarse es a ellas mismas. Lo que sí se puede proporcionar son herramientas que ayuden a gestionar mejor el propio tiempo. Herramientas que debe utilizar uno mismo, es decir, que no funcionan solas. Cuando hablamos de la “matriz de actividades urgentes/importantes”, significa que uno mismo debe clasificar dichas actividades. Cuando hablamos del “registro de actividades” significa que uno mismo debe realizarlo para hacer un diagnóstico. Cuando hablamos de “fijar objetivos” significa que uno mismo debe hacerlo. Y lo mismo con la agenda etc.

Hace poco impartí unas sesiones sobre gestión del tiempo. Después de introducir las herramientas, el grupo estuvo de acuerdo en utilizar el registro de actividades durante una semana y mostrar los resultados durante la sesión siguiente. De diez personas tan sólo tres de ellas trajeron los deberes. El resto, excusas: “no tengo tiempo”, “es pesado”, “yo ya sé que pierdo el tiempo con el e-mail”… en definitiva, falta de interés. Y la sorpresa de las tres personas que lo realizaron fue  la gran cantidad de interrupciones que tenían en su trabajo diario. Interrupciones que en su mayoría eran de compañeros de trabajo y no eran urgencias. Esto les hacía saltar de un tema a otro constantemente. Antes de realizar el registro ya tenían la sensación de que se interrumpían, pero lo que no se esperaban fue el excesivo protagonismo de las interrupciones en su trabajo. Si no lo hubiesen registrado, no se habrían percatado de la realidad. Una vez detectado el problema principal, plantear posibles soluciones para cada caso: analizar el tipo de interrupciones, qué personas las realizan, aprender a decir “no”, delegar,…. Una vez más, la solución no viene sola ni viene de fuera. La solución viene después de realizar un esfuerzo personal.

CUANDO NO QUEREMOS CAMBIAR

Algunas personas que asisten a formación en habilidades reconocen puntos débiles (o aspectos a mejorar). Otras personas, de manera consciente e intencionada, dicen no tenerlos o que “ya están bien”. Esta autocomplacencia puede funcionar, pero es sano tener claro que lo que nos ha funcionado hasta el presente puede no ser útil en otro escenario futuro. Cuestionarnos la manera de hacer las cosas, de comunicarnos con los demás, de gestionar el tiempo,... en definitiva, cuestionarnos a nosotros mismos, puede ser muy beneficioso. Sin caer en el inmovilismo de la duda permanente, por supuesto. Se trataría de adoptar una actitud humilde que nos permita analizar si estamos actuando correctamente e identificar áreas de mejora personal.

Alguien dijo que “sólo el cambio permanece”. Y alguien más dijo que “inteligencia es adaptarse a los cambios”. Cuestionarse a uno mismo de una forma sincera y constructiva (no paralizante) aporta obertura de miras, frescura y sentido del humor. Claro que es más cómodo reposar en el mullido sillón de nuestra identidad. Pero levantarse de vez en cuando para estirar las piernas y dar una vueltecita sentará bien a nuestro cuerpo y a nuestro espíritu.

ATENCION AL CLIENTE

Casi todos los cursos sobre “Atención al cliente” siguen un programa que incluye los puntos siguientes (más o menos): descubrir las necesidades del cliente, comportamiento del consumidor, los diez mandamientos de la atención al cliente, calidad y servicio, el proceso de compra, incluso técnicas de persuasión y cosas parecidas. Está muy bien, pero creo que hace falta hacerse dos preguntas: las personas que deben tratar con los clientes, ¿tienen un mínimo de vocación para este trabajo? y ¿están capacitadas para controlar sus emociones?

Si abordamos la primera cuestión, la vocacional, no son pocas las veces que he escuchado de personas que trabajan atendiendo a clientes afirmaciones como “los clientes son pesados”. También es frecuente observar la cara de hastío que ponen algunos vendedores ante una petición de un cliente (¡como si el cliente molestara!). Si esta persona no disfruta mínimamente con el servicio al cliente es fácil vaticinar una insatisfacción permanente en su trabajo que se trasladará a los clientes a los que atienda. No se trata de que aprenda técnicas de detección de necesidades o de comunicación efectiva. Si en la base de sus satisfactores laborales no figura el “servir” al cliente, no servirán de mucho las técnicas o habilidades aprendidas.

El segundo aspecto, el del control emocional, es básico en la atención al público. No todas las interacciones serán perfectas y habrá clientes maleducados, malhumorados o impertinentes. Es inevitable. En estos casos se hace necesario el ejercicio del control emocional como herramienta básica para sobrellevar la situación y evitar un desenlace insatisfactorio.

¿QUÉ ES APRENDER?

Si nos lo preguntamos, seguramente surgirán respuestas como las que siguen: adquirir nuevos conocimientos, comprender algo... Pero "Aprender" no es sólo eso.

Desearía citar las investigaciones de David Kolb (1984) sobre el Aprendizaje a través de la experiencia por su gran repercusión en estudio del Aprendizaje. Según Kolb, el Aprendizaje es un proceso de cuatro etapas: Experiencia Concreta (experimentar), Observación reflexiva (reflexionar sobre esa experiencia), Conceptualización abstracta (formular conclusiones o teorizar) y Experimentación activa (poner en práctiva las conclusiones).


El individuo ideal, para "aprender", debería ser capaz de desarrollar las cuatro etapas o modos de aprendizaje. La realidad nos muestra, sin embargo, que las personas tienen predisposición por alguna/s de ella/s. Por ejemplo, algunas personas prefieren lanzarse a la piscina, otras se lo piensan tanto que no acaban de concretar, otras llegan a conclusiones pero les cuesta ponerlas en práctica,... Como resultado de la combinación de los modos de aprendizaje podemos ver que las personas tienen diferentes estilos de aprendizaje. Los cuatro estilos de aprendizaje descritos por Kolb son:


Convergente. Las personas con este estilo buscan una aplicación práctica de las ideas y teorías. Tienen capacidad de resolver problemas y tomar decisiones basándose en las soluciones encontradas a preguntas o problemas. Prefieren involucrarse en actividades técnicas más que en actividades interpersonales.


Divergente. Las personas con este estilo tienen capacidad imaginativa y perciben las situaciones desde perspectivas distintas. Observan más que actúan y prefieren las situaciones en las que haya que generar ideas.

Asimilador. Las personas con este estilo tienen una gran capacidad de crear modelos teóricos. Son capaces de entender una amplia gama de información y organizarla de forma concisa y lógica. Están menos enfocados a la gente y más interesados en las ideas abstractas y conceptos. Valoran más que una teoría parezca lógica que el que tenga un valor práctico.

Adaptador. Las personas con este estilo aprenden principalmente de la experiencia, tomando parte activa en las situaciones. Prefieren participar en situaciones nuevas e interesantes. Confían más en sus intuiciones que en un análisis lógico.


Más allá del marco teórico del tema, que es muy extenso, pretendo hacer incapié en la verdadera dimensión del Aprendizaje efectivo en la formación en habilidades. Si sólo nos centramos en los aspectos de adquirir nuevos conocimientos, estamos focalizando sólo parcialmente el Aprendizaje. Y suele pasar. Muchas veces pensamos que hemos aprendido cuando hemos comprendido una situación o problema y cuando vemos la luz sobre lo que deberíamos cambiar para mejorar. Es habitual que después de haber definido un problema lleguemos a conclusiones sobre sus causa/s y posible/s solucion/es. Y con esto no estamos aprendiendo. Nos quedamos en la teoría. Hace falta un último paso: poner en práctica la solución. Si no aplicamos aquello que hemos concluido, estamos aprendiendo de manera teórica y no completamos el círculo del Aprendizaje.

Acabaré con alguas citas referentes a este tema.

"Oigo y olvido; veo y recuerdo; hago y comprendo". Proverbio Chino

"El que aprende y aprende y no practica lo que aprende, es como el que ara y ara y nunca siembra". Platón

CUANDO LA FORMACIÓN NO ES EFICAZ I

A menudo las empresas encargan cursos de formación para el personal con el objetivo de que mejore su comunicación, su gestión emocional o su manera de liderar a otros.

Se asume que tal departamento o persona tiene "problemas" de comunicación, o "no sabe" gestionar/motivar a su equipo, "no sabe" gestionar el estress ante las incidencias o "necesita mejorar" su gestión del tiempo.

Sin embargo, los responsables de las empresas no piensan que a menudo la falta de comunicación o de liderazgo efectivo (por ejemplo) no son los problemas prioritarios. Este punto de partida sería más doloroso porque implicaría tener conciencia de que el problema de raíz es otro.

Uno de los casos que con frecuencia me encuentro es el de una inexistente o deficiente descripción de puestos de trabajo. Parece un tema básico y la realidad muestra que no se le presta la debida atención. En estas ocasiones, las personas que ocupan estos puestos se sienten desmotivadas.

Hace unos meses tuve la ocasión de impartir formación en "conducción de equipos y motivación" a un cuadro de mandos de una organización. Después de indagar llegué a la conclusión de que tenían un departamento de Recursos Humanos inoperativo. Más orientado a la gestión laboral que a una verdadera gestión de los Recursos Humanos. No se habían preocupado de la definición de puestos y responsabilidades. Entendí que, como en muchas ocasiones sucede, la definición original de puestos y organigrama se había quedado desfasada debido a los cambios organizacionales y nadie se había preocupado de actualizar los cambios debidamente. Se producían incursiones en la toma de decisiones en todas direcciones que provocaban la paralización de los mandos. Se sentían no sólo confusos, sino "vendidos" y desmotivados. Por lógica, esta desmotivación se trasladaba a sus equipos de trabajo.

La gerencia llegó a la conclusión de que su personal estaba desmotivado, que los mandos no sabían gestionar bien a sus equipos y que necesitaban un "curso". Es más cómodo pensar en la formación que en abordar el problema en serio. En estos casos, se entiende que los asistentes a los cursos piensen que la empresa no tiene en cuenta la problemática real a la que se enfrentan.

POWERPOINTITIS

He impartido una formación express de un día sobre gestión del tiempo en una empresa del sector servicios. Como suelo hacer habitualmente, había preparado un powerpoint con información resumida a modo de ayuda visual. Dos días antes, me comunicaron que no disponían de cañón ni pantalla para proyectar la presentación de powerpoint. Contesté que no sería inconveniente y que podría impartir la formación sin estos recursos. Además, al ser un curso de corta duración, comenté que la utilización del powerpoint no hubiese añadido demasiado valor a la sesión. Noté que mi interlocutor se quedó algo sorprendido.

Las presentaciones en powerpoint son las más utilizadas, ya sea en formación, en congresos, presentaciones de empresa, ... No hay duda de que una presentación ingeniosa y bien empleada ayuda. Especialmente, en formaciones de larga duración la utilización del powerpoint contribuye a aliviar la presión en determinados momentos. Sin embargo, a menudo se les da un excesivo protagonismo que no implica necesariamente más efectividad. Todavía recuerdo cuando la tecnología no había avanzado tanto y las presentaciones se basaban más en la capacidad del emisor de captar la atención y de transmitir no ya datos o información, sino de transmitir emoción a sus oyentes. Pienso que no debemos perder este punto de vista y preparar las presentaciones "a pesar del" powerpoint. Y cuando lo utilicemos, no otorgarle el papel de protagonista de la función.

Adjunto una entretenida presentación en powerpoint al respecto. http://www.slideshare.net/thecroaker/death-by-powerpoint

APRENDER A DESAPRENDER

Hace poco, en el descanso de una formación en gestión de equipos, tuve una conversación con dos mandos. Hablamos sobre la manera de corregir a colaboradores y sobre la no conveniencia de reprender a alguien en presencia de otros. Uno de los mandos opinaba que era una buena práctica y que él mismo lo practicaba a menudo con una persona de su equipo que no tenía una actitud correcta. Creía que de esta manera ganaba autoridad. El otro participante y yo misma argumentábamos a favor de la opción de corregir los errores o las actitudes en privado.

 

Es habitual que las personas se cierren en banda a defender una opinión que se basa en una conducta arraigada. En este caso, el mando que estaba a favor de reprender en público mostró reticencia a escuchar otras opciones. Frases del tipo “es la única manera”, “no tiene remedio”. “así ve cómo las gasto”, y similares formaban parte de la defensa de su postura. Le pregunté si la persona reprendida mostraba alguna reacción positiva ante las reprimendas en público, y me respondió que no. A base de esta y otras preguntas la conversación continuó y, al final, el mando admitió que quizás su conducta no era la adecuada. Incluso llegó a la conclusión de que actuando de la manera como lo hacía, ¡perdía autoridad! Todavía recuerdo la expresión reflexiva de su rostro cuando admitía que podía probar otras opciones.

Lo remarcable de este caso es la capacidad de este mando de cuestionarse si lo que había estado haciendo hasta entonces era lo correcto. En mi opinión, esto es verdaderamente admirable. Dejar de lado las creencias de que “lo que uno hace está bien” y “no puede hacer otra cosa” no es fácil. No todas las personas son capaces de cuestionarse si lo que hacen es lo correcto. Para mejorar, en muchas ocasiones primero hay que aprender a desaprender.